Het begrip veranderen, wat is veranderen? 

 

​

1) Aanbreien 2) Aanbrengen 3) Aanpassen 4) Afwisselen 5) Altereren 6) Amenderen 7) Anders maken 8) Anders worden 9) Changeren 10) Converteren 11) Corrigeren 12) Herleiden 13) Herscheppen 14) Hervormen 15) Hervorming 16) Herzien 17) Kenteren 18) Keren 19) Maken 20) Modificeren 21) Muteren 22) Ombuigen

​

Een willekeurig aantal synoniemen voor veranderen laat zien dat het begrip veranderen een veelvoud aan betekenissen kan geven. Maar wat betekent veranderen in de context van een organisatie?  

​

In haar boek ‘De uitdaging van organisatieverandering’ probeert Kanter (1994) als een van de eerste een antwoord te geven op de vraag: ‘Wat is verandering’. Haar stelling is dat binnen organisaties in de basis twee verschillende typen veranderingen plaatsvinden. Het eerste type verandering volgens Kanter is een verandering als een opeenstapeling van nauwelijks opgemerkte stapsgewijze hoeveelheid van toevoegingen aan activiteiten dat in zijn geheel als een kwalitatieve verschuiving gezien kan worden. Of een aangekondigde verandering waarbij de organisatie de beslissing neemt om activiteiten zodanig aan te passen dat het geheel van de verandering eveneens als een kwalitatieve verschuiving gezien kan worden. Een verandering zijnde een kwalitatieve verschuiving in de uitvoering van het bedrijfsproces of onderdelen hiervan.

​

Het tweede type verandering is een verandering in wat Kanter het karakter van de organisatie noemt. Zijnde de consistente gedragspatronen die de leden van een organisatie een geruime tijd vertonen op basis waarvan de organisatie toegevoegde waarde in haar omgeving creëert. Veranderingen in het karakter van een organisatie vragen aanpassing van gedragspatronen. Volgens Kanter bestaat het karakter niet enkel uit het cultuur aspect maar uit het geheel van structuur, systemen en cultuur. Specifiek voor veranderen gaat het om het beïnvloeden van het karakter waardoor de organisatie langere tijd kan blijven bestaan.

​

Senge (1992) maakt een onderscheid in veranderingen welke op de korte termijn resultaat geven en veranderingen welke op lange termijn resultaat opleveren. Uitgangspunt voor Senge is hierbij een verandering te benaderen vanuit 5 verschillende dimensies. Deze vijf dimensies zijn; persoonlijk meesterschap, mentale modellen, een gemeenschappelijke visie, teamleren en systeemdenken. Het systeemdenken ziet Senge als de vijfde discipline die de andere disciplines integreert en samensmelt tot een samenhangend geheel van theorie en praktijk. Doordat de vijfde discipline elk van de andere disciplines versterkt maakt dat de som van het geheel van een verandering groter kan zijn dan de som van de afzonderlijke delen.

​

Senge (2002) stelt aanvullend dat het veranderen van een organisatie, beschouwd vanuit een biologische benadering, gaat om wat hij noemt het ‘sigma-groeipatroon’. De natuurlijke groeicyclus in de vorm van een ‘S’, waarbij een combinatie van groei versterkende factoren en groei beperkende factoren de levenscyclus van een organisme bepaald.

 

In de natuur is groeien een interactie tussen de versterkende en beperkende processen. Een zaadje bevat de mogelijkheden om uit te groeien tot een boom. Uit het zaadje ontspruiten wortelpunten op zoek naar een voedingsbodem. De wortelpunten zuigen water en voedingsstoffen uit de bodem op waardoor de wortels zich verder kunnen uitbreiden. De groei is begonnen, echter het behalen van de in potentie aanwezige maximale mogelijkheden hangen af van een groot aantal beperkende factoren; water, voedingsstoffen, ruimte voor de wortels om te groeien en warmte. Als de boom bovengronds komt dan gaan nog andere beperkingen meespelen: zonlicht, ruimte voor de takken en insecten die de bladeren vernielen.

 

Als de groei voortijdig stopt, voordat het zaadje zijn volledige potentieel gerealiseerd heeft, dan komt dit omdat het groeibeperkingen ondervond die vermeden hadden kunnen worden. Beperkingen die bijvoorbeeld in een kas zo veel mogelijk opgeheven worden. Het groeipotentieel kan gemaximaliseerd worden en levert duidelijk zichtbare resultaten. Senge stuurt in zijn vergelijking aan op het kijken naar de voor de groei beperkende factoren in het ecosysteem van het organisme. Specifiek bij een verandertraject naar het wegnemen van beperkende factoren binnen de context van een organisatie. Hij legt in breder verband de nadruk op het op gang brengen van leerprocessen en ziet dit als een van de belangrijkste basiscomponenten voor het continu veranderen.

​

De Caluwé en Vermaak (2008) stellen dat bij veranderen onbewust veel nadruk wordt gelegd op rationele aspecten in de bedrijfsprocessen, op analyserend gedrag van managers en op strategie als ‘driver’ voor de organisatie. Sociale relaties en politieke processen krijgen maar weinig aandacht. 

 

Tiggelaar (2009) beschouwt de individuele gedragsverandering als belangrijkste bouwsteen van vernieuwingen en ziet de organisatieverandering als een optelsom van een lange reeks individuele veranderingen. Uitgangspunt is dat op basis van het uiteindelijk gewenste resultaat gekeken moet worden naar het bijbehorende gedrag van zowel het individu als de organisatie. Het vergt management van gedragsintenties en verandersituaties. Het veranderen verloopt in verschillende fasen en kost aandacht, energie en tijd.

 

Cozijnsen en Vrakking (2013) geven aan dat de basale betekenis van veranderen, het ontstaan van een nieuwe situatie is. In de meeste gevallen zijn veranderingen een afgeleide van een vernieuwing, iets wat er daarvoor nooit was (bijvoorbeeld een nieuwe visie). Een verandering kan nooit zo maar gedaan worden, er is altijd een aanleiding. Daarnaast geven zij aan dat het begrip veranderen binnen de context van een organisatie altijd betrekking heeft op een vorm of type van verandering, zoals een radicale of minder ingrijpende verandering en een structuur- of cultuurverandering. 

 

Het veranderen van organisaties heeft zich door de tijd heen ontwikkeld tot een apart vak, de veranderkunde. Veranderkunde is een vak met steeds meer raakvlakken met andere disciplines. Als gevolg hiervan vraagt het ook steeds meer een wetenschappelijke onderbouwing vanuit meerdere vakgebieden (Cozijnsen en Vrakking, 2013). Cozijnsen en Vrakking (2013) beschouwen de veranderkunde als een vak waarbinnen bedrijfskunde, ICT, organisatiekunde, veranderkunde, sociologie, psychologie, economie en ethiek bij elkaar komen en geïntegreerd benaderd moet worden. 

​

Definitie van veranderen

Veranderen binnen een organisatie is het stapsgewijs aanbrengen van wijzigingen in de structuur- en/of cultuur van een organisatie en het hierbij wegnemen van voor een verandering beperkende factoren in het gedrag van: het individu, groepen binnen een organisatie of de organisatie als geheel, met de intentie de organisatie te verbeteren. (afgeleid uit Senge, 1992, 2002; Kanter 1994; Tiggelaar 2009, De Caluwé en Vermaak, 2008, Cozijnsen en Vrakking, 2013)

​

Literatuur:

• Senge, P.M. (1992). De vijfde discipline. De Kunst & Praktijk van de Lerende Organisatie. Schiedam: Scriptum.

• Kanter, R.M., Stein, B.A., Jick, T.D. (1994). De uitdaging van organisatieverandering. Hoe bedrijven verandering ervaren en hoe leiders veranderingen kunnen sturen. Schiedam: Scriptum.

• Senge, P.M. (2002). De dans der verandering. Nieuwe uitdagingen voor een lerende organisatie. Een vijfde discipline boek. Schoonhoven: Academic Service

• Caluwé, L.I.A. de, Vermaak, H. (2008). Leren Veranderen. Deventer: Kluwer

• Tiggelaar. B. (2009). Doen! Nieuwe praktische inzichten voor verandering en groei. Utrecht: Uitgeverij Het Spectrum B.V

• Cozijnsen, A.J., & Vrakking, W.J. (2013) Basisboek Veranderkunde. Deventer: Kluwer.